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Efficacité des RH internationales
 


Pour un groupe industriel britannique, pilotage ressources humaines de l’acquisition d’une société française spécialisée exploitant 11 sites industriels anciens. Les missions de la direction RH jusqu’alors étaient centrées sur le climat social et le maintien des conditions de production sans arrêt de travail particulièrement coûteux dans ce type de process de fabrication.

Les missions de la Direction RH ont été intégralement reconsidérées, en particulier face au décalage très important et positif des salaires avec ceux des marchés de référence. Le programme sur 24 mois été centré sur l’harmonisation des politiques de ressources humaines, la normalisation des coûts de personnel par rapport au marché, l’accompagnement des actions de rationalisation de la production par la fermeture de 2 sites en France.

Intelfi intervient sur l’harmonisation des politiques et pratiques ressources humaines et personnel à la demande du directeur ressources humaines corporate. Les principales actions de la mission sont :

▪ L’évaluation de la composante sociale dans des bassins d’emploi défavorisés

▪ L’analyse des pratiques de gestion des ressources humaines des 11 sites pour le
  recrutement, la formation, la rémunération, la mobilité, l’administration du
  personnel, la communication interne et la responsabilité sociale locale.

▪ Une synthèse des niveaux et des écarts de pratique des différents sites

▪ Des propositions d’actions d’harmonisation des pratiques RH en France

▪ La définition des cibles et ouverture des négociations U.E.S. et locales

▪ La formation des RH groupe et locales, argumentaires et monitoring des négociations

▪ La rédaction des projets d’accord avec les organisations syndicales

▪ L’information et décisions en continu de la direction RH corporate britannique

Cette mission de longue durée a permis de prendre en compte et d’appliquer les priorités du nouveau management a priori difficilement applicables à court terme à la réalité de la production.

La fixation de nouvelles normes de production a permis de décliner des politiques dans les fonctions support dont les ressources humaines, de disposer prioritairement d’indicateurs de coût fiables et durables pour investir dans des programmes de développement des compétences adaptés aux dernières technologies de production.




Un groupe pharmaceutique international décide de s’appuyer sur ses Directions RH de ses 5 principales filiales pour promouvoir des projets internationaux non scientifiques transversaux plutôt que de les confier exclusivement à leurs départements de référence.

Ce projet est initié par les responsables de la base de compétences groupe comme un test à l’échelle 1 dont ils espèrent recueillir les bénéfices directement.

Intelfi intervient sur le projet d’introduction de compétences PGC dans des environnements marketing habituellement dirigés par des scientifiques.

Le projet dont Intelfi a la responsabilité est séquencé comme suit :

▪ Objectif : faire introduire par la direction RH France des recrutements de chefs de
  produits et de chefs de groupe issus des environnements PGC plutôt que des
  métiers scientifiques et/ou pharmaceutiques

▪ Création de structures de pilotage du projet avec introduction test de 2 nouveaux
  Chefs de produits (sur 32) avec un profil correspondant aux compétences retenues.

▪ Essaimage de ce fonctionnement dans tous les pays d’Europe placés sous la
  responsabilité de la Direction RH France pour ce projet.

▪ Définition d’un mode de fonctionnement permettant la remontée très rapide des
  informations et leur intégration à une base de connaissances spécifique.

▪ Evaluation de la relation entre compétences scientifiques de la recherche et
  fabrication et les apports marchés de grande consommation dans les métiers du marketing
  et de la distribution.

▪ Définition avec les directeurs de département et les chefs de service d’un baromètre
  de compétitivité de leurs activités marketing dans cette nouvelle configuration.

Le bilan fait apparaître une amélioration des performances de la distribution à court terme, associée à la simplification des argumentaires d’influence des prescripteurs ou des vendeurs.

Cette tendance s’inverse après le 2 ème semestre puisqu’indépendamment de tout effet de marché ou de produit, les performances des unités PGC se banalisent, voire deviennent inférieures à celles des autres unités.

Le groupe pharmaceutique considère cette opération comme une base intéressante, plus pour le rôle joué par la Direction des resssources humaines que pour les variations quantitatives observées, très favorables au début de l’expérience mais peu explicables y compris sur le moyen terme.

 
     
 
 
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